Henrik D.H. Müller var bestyrelsesformand for Skanderborg Forsyningsvirksomhed i perioden 2014-2017. På Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2017 blev Skanderborg Forsyning kåret til Årets Offentlige Bestyrelse. Læs her om Henrik D.H. Müllers erfaringer med rollen som formand for et kommunalt ejet selskab og få gode råd til den nye bestyrelsesformand.

Mange kommunalselskaber har netop fået eller får snart ny bestyrelsesformand. Med den post følger der en række udfordringer. Vi har derfor til inspiration spurgt tidligere bestyrelsesformand for Skanderborg Forsyningsvirksomhed Henrik D.H. Müller, hvordan han greb formandsposten an.

Hvilke forventninger havde du til opgaven og arbejdet som bestyrelsesformand?

Opgaven som formand for et forsynings­selskab var ny for mig. Derfor havde jeg en ret åben tilgang, da jeg startede, og det tror jeg egentlig var en stor fordel. Det gjorde, at jeg var meget nysgerrig og undersøgende, da jeg satte mig i formandsstolen. Ikke kun i forhold til dette nye fagområde, men i alle aspekter lige fra det praktiske bestyrelsesarbejde til de strategiske og samarbejds­mæssige aspekter af selskabets virke.

Hvad blev du mest overrasket over?

Jeg tror, at det, der i starten overraskede mig mest, var de mange forventninger, der var til mig fra andre. Særligt fra kommunen, som ud over at være ejer også er selskabets nærmeste sam­arbejdspartner og myndighed.

Der var i starten et betydeligt konflikt­niveau mellem kommunen og selskabet, som jeg i begyndelsen ikke forstod. Men det gik i løbet af perioden op for mig, at den kæmpe forandring, som udskillelsen har været, ikke var tilende­bragt, for så vidt angik samspillet mellem ejer og selskab. De nye roller var ikke udkrystalliseret. Fra kommunens side manglede der derfor forståelse for selskabets nye rolle og virkelighed. Og fra selskabets side manglede der forståelse for de flere bundlinjer og politiske ønsker, som rækker ud over det blot at levere klassiske forsynings­ydelser. Derfor brugte jeg overraskende meget tid som mediator og forandrings­agent for at få kommune og selskab til at forstå de nye roller og udnytte potentialet i dette nye samspil.

En anden ting, der overraskede mig, var det enormt høje faglige niveau på alle niveauer i selskabet. Og hvor langt det faktisk var lykkedes at komme fra at have været en del af kommunens drift til nu at være et selvstændigt og meget veldrevet selskab. På den lange bane tror jeg, at den største overraskelse er det enorme potentiale, der ligger i at tænke ud af boksen og bruge sam­skabelse som middel til udvikling og løsning af store opgaver. På de fire år, jeg var formand, lykkedes det f.eks. at lave klimatilpasningsløsninger i ægte samskabelse med borgere og virksomheder og derigennem spare 70 % af de forventede anlægsomkostninger.

Hvad har de største udfordringer været?

Jeg tror, at den største udfordring i forhold til virksomheden nok har været at få skabt en fornuftig balance mellem sikker drift og udvikling. Herudover brugte jeg en del tid på at skabe rolle­klarhed. Det er en stor fordel med by­rådspolitikere og medarbejdere i bestyrelsen, men det kræver også en løbende drøftelse af roller og ansvar ift. det hverv, det er at være en bestyrelse i et A/S. I forhold til ejeren tror jeg, at den største udfordring var at få skabt forståelse for selskabet. Ikke blot den nye rollefordeling, men også hvordan man som ejer får mest muligt ud af sit selskab. Jeg var som formand nødt til at sætte mig i spidsen for at få lavet en ny ejerpolitik og en proces, hvor vi kunne drøfte trusler og muligheder med byrådet.

Hvad har været vigtigt i din tilrettelæggelse af samarbejdet med bestyrelsen og med direktionen?

Jeg tror, at det vigtigste har været fuldstændig åbenhed og respekt for de forskellige roller, man har internt i bestyrelsen, og specielt i samspillet mellem mig som formand og ledelsen i selskabet. Som formand har man et særligt ansvar og en forudsætning for, at bestyrelsesarbejdet bærer frugt, og at der lægges et stort stykke arbejde mellem møderne. Det har været vigtigt for mig at have faste møder med direktøren, hvor faste afrapporteringer af nøglefaktor og status på drift og projekter kunne drøftes. Det har også været afgørende for at kunne drøfte de mange strategiske og praktiske sager, som er nødvendige for at få slebet hjørner af eller håndteret sager mellem bestyrelsesmøderne. Det er et ensomt job at være direktør, og derfor er man som formand den vigtigste sparrings­partner. Omvendt er man som formand meget afhængig af sin direktør og dennes evner.

I selve bestyrelsesarbejdet tror jeg, at det, som var særligt godt hos os, var, at det lykkedes at skabe et rigtigt godt hold. Vi talte åbent om hinandens kompetencer og sørgede for at udnytte disse eller supplere med eksperter, når der var brug for det. Det gav et meget stort engagement i bestyrelsen, hvor medlemmerne ikke blot kom til møderne, men også deltog aktivt i arrangementer og processer om sam­skabelse med borgere og virksomheder. Det var vigtigt for mig, og jeg tror, det virkelig gavnede selskabet, da hele bestyrelsen derfor arbejdede som ét hold for at gøre en forskel - ikke blot for selskabet, men for hele lokalområdet. Og så gav det en enorm glæde i arbejdet som bestyrelse.

Hvad ville du prioritere som opstart på arbejdet som formand, hvis du en anden gang skulle sætte dig i stolen?

Jeg tror ikke, jeg ville prioritere så meget anderledes, end jeg har gjort. Jeg tror, jeg ville gøre mig umage for i starten igen at kunne bevare min nysgerrighed, men jeg ville nok være mere fokuseret på de læringspunkter, jeg har gjort mig. Altså rolleklarhed, udnyttelse af kompetencer i bestyrelsen, sikker og systematisk opfølgning med ledelsen og tæt kontakt til ejeren. Og ikke mindst skabelse af rum til at arbejde strategisk og langsigtet og med rum til at tænke ud af boksen.

Forfattere

Klavs Gravesen

Partner

Line Markert

Partner