Sagen vedrører en kontrakt om udvikling og levering af et nyt vejafgiftssystem til Statens Vegvesen (herefter SVV). Systemet skulle anvendes til opkrævning af bompenge i hele Norge.
Efter et udbud med forhandling, blev kontrakten indgået i december 2013. Systemet skulle ifølge kontrakten stå klart i løbet af 2015. 18 måneder senere hævede SVV dog kontrakten, da der efter deres opfattelse var indtrådt væsentlig misligholdelse, ligesom der forelå anticiperet misligholdelse fra IBM's side. IBM havde ifølge SVV ikke leveret de nødvendige ressourcer til opgaven eller loyalt informeret SVV om projektets fremgang.
IBM mente modsat, at forsinkelserne skyldtes SVVs egne løbende krav om udvidelse af projektet.
Oslo Tingsrett gav IBM medhold heri, og fastslog at SVV havde misligholdt sin forpligtelse til at medvirke og selv ladet projektet kører videre, selvom det stod klart, at tidsplan og budget ville skride. SVV var således primær ansvarlig for, at projektet var mislykket.
På grund af den store lighed mellem dansk og norsk kontraktret, kan dommen langt henad vejen henføres til danske forhold. Dommen er interessant for danske udbydere af it-kontrakter, og man kan udlede flere relevante pointer af den.
Før kontraktstart: Valg af rette kontrakt og modsatrettede prioriteringer
SVV havde baseret udbuddet på en kontrakt til levering af en standardløsning med begrænsede tilpasninger. Under projektet viste det sig dog, at SVV ønskede en lang række kundespecifikke tilpasninger, som grundlæggende stred med den valgte kontrakts mekanismer.
Kontrakten indeholdt en stram tidsplan og pålagde IBM væsentlige misligholdelsesbeføjelser, hvis leveringen blev forsinket. Ifølge retten medførte det, at IBM havde fokus på at overholde tidsplanen, mens SVV ønskede øget kvalitet og kundetilpasninger: "Et tydelig og omforent styringsparameter er av sentral betydning i den daglige prioriteringen av oppgaver. Partenes ulike prioritering av styringsparametrene kvalitet, tid og kostnad la forholdene til rette for konflikt".
Dommen understreger, hvor centralt det er, at ordregiver får afdækket sine ønsker og behov før udbudsprocessens opstart. Som uddybet i dommen vil en prioritering af tid og omkostninger kun efterlade et begrænset rum til efterfølgende tilpasninger, da tilbudsgiveren ofte er bundet af milepæle, dagsbøder og risiko for ophævelse ved forsinkelse. Mens en kontrakt med kvalitet i fokus typisk vil give øget adgang til ændring af projektplaner og estimater. Vælger ordregiver fra start en kontrakt, om ikke passer til den ønskede prioritering, kan det medføre et vanskeligt projektforløb.
For at teste om ordregivers ønsker og behov matcher de tilbudte løsninger på markedet, kan en ordregiver gennemføre en markedsdialog eller foretage nærmere markedsundersøgelser. En markedsdialog kan fx give en indikation af, om der er standardløsninger, som kan opfylde ens behov, eller om man i stedet skal nå i mål med et mere specialudviklet system.
På grund af it-projekters kompleksitet, vil det desuden ofte være en fordel at anvende de dialogbaserede udbudsformer - udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog. Ved forhandlings- og dialogmøder kan ordregiver sikre sig, at der er en fælles forståelse af ordregivers ønsker og behov, men lige så vigtigt kan tilbudsgiverne give ordregiver feedback, hvis tilbudsgiver har identificeret uhensigtsmæssigheder i udbudsmaterialet, som bør fjernes eller tilpasses.
I den konkrete sag, var SVV's ønsker angående kvalitet og tilpasninger ikke (tydeligt) blevet formidlet til IBM under udbudsprocessen. Tværtimod indikerede udbudsgrundlaget, at idriftsættelsestidspunktet, og dermed overholdelse af tidsplanen, var en afgørende prioritet. Allerede under udbudsprocessen gik parterne således skævt af hinanden, fordi der ikke var sammenhæng mellem den valgte kontrakt og SVV's prioriteter, som i øvrigt ikke var blevet klart formidlet til IBM.
Under kontrakten: Samarbejde er alfa og omega
En anden central pointe fra dommen, er vigtigheden af et godt samarbejde mellem kunde og leverandør.
Ifølge en rapport fra et norsk analysefirma bar samarbejdet mellem SVV og IBM præg af dårlig kommunikation, svag ledelse og fravær af godkendte projektplaner. Det dårlige samarbejde medførte ifølge retten yderlige forsinkelse, idet SVV fokuserede på kontrol og rapporter fremfor at søge problemløsning og fremdrift: "Situasjonen ble forverret av at SVV drev svært tett oppfølging og kontroll av prosjektgjennomføringen. Selv om formålet var å sikre god kvalitet på den endelige løsningen, var resultatet først og fremst at det tappet IBM for styrings- og ledelseskraft".
Dommen slår fast, at kunden i høj grad er (med)ansvarlig for at sikre, at projektet kommer godt i mål. SVV havde haft en urealistisk "ja tak, begge dele"-holdning til projektet, hvilket retten lagde vægt på ved vurderingen af, hvorfor det ikke havde været muligt at indgå kompromisser og nå i mål med projektet.
Under sagen havde SVV desuden bemærket, at de var ligeglade med, om der var tale om en standard eller skræddersyet løsning (så længe den havde de ønskede funktionaliteter). Retten påpegede, at SVV i samarbejdet var nødt til at forholde sig til de krav, de selv havde stillet i forbindelse med udbudsprocessen.
Samarbejdet blev desuden ikke bedre af, at SVV generelt fortolkede kravspecifikationen urimeligt langt i egen favør. Hertil påpegede retten, at kunden bærer risikoen for, at udbudsmaterialet er klart formuleret. SVV kunne derfor ikke kræve ændringer eller forbedringer, hvis IBM's løsning allerede lå inden for en rimelig fortolkning af kravene.
For kunden er det således helt afgørende, at den tekniske specifikation afspejler de reelle ønsker til løsningen, og at disse i øvrigt er formuleret klart og præcist. Er det ikke tilfældet, vil kunden ikke kunne støtte ret på den under det senere projektsamarbejde.
Sidst men ikke mindst havde SVV været for dårlige til at skaffe afklaring og træffe beslutninger. Det skyldtes ifølge retten, at projektdeltagerne fra SVV manglede faglige kvalifikationer og beslutningskompetence. Når store it-projekter skal gennemføres, vil kundens forpligtelse til at medvirke stort set altid omfatte et krav om intern ressourceallokering og tilstrækkelige faglige kompetencer. Det er nødvendigt for at sikre et smidigt og kvalificeret samarbejde mellem leverandør og kunde, navnlig når udviklingsmetoden er agil.
Dommen er god reminder om det store ansvar, som ligger hos kunden i forbindelse med gennemførelsen af komplekse it-projekter. Problemstillingerne er således ikke usædvanlige, og pointerne omkring afklaring af prioriteter, valg af rette kontrakt og kundens medvirken er relevante i alle it-udbud.